前言:在1998年的亚洲金融危机中，三星曾负债170多亿美元，几近破产。短短十多年间，三星“浴火重生”：2002年，股票市值超过了索尼；2005年，又以149亿美元品牌价值名列《商业周刊》品牌价值排行榜第20位；2009年，实现收入1178亿美元，由此超过惠普成为全球销售收入最高的科技公司、净利润超过日本15家领先科技公司的总和。

    值得关注的是：三星集团的出口额在韩国出口总额中所占比重超过20%，为韩国所缴纳的税款占该国税收总额的8%—10%。韩国人中间流传着这样一句调侃的话，“每个人一生都得与三星打交道，在三星医院出生，在三星学校读书，用三星的电子产品，在三星的酒店里举行婚礼，最后老死在三星医院里。”   

    改变并看重自己使最重要的

    如果，一个企业遇到困难只知道逃避，而不从自身找原因做出相应改变，那么这个企业将离灭亡不远了。三星的自我救赎获得韩国上下一致支持，这就是三星独有的企业魅力之一，自身的努力和改变获得韩国上下一致的支持和拥护，作为一个企业，这就是最紧要的财富。最终，三星在举国上下的共同努力下走进世界每一个角落，并占得巨大的市场和一片好评。

    李健熙刚上任不久，就发布了一个令人震惊的宣言：“我一定要把三星发展成为21世纪的世界超一流企业”！这句话让所有的人都觉得他“嫩”，因为三星在韩国算是赫赫有名，但是跟世界一流企业相比，相差甚远。

    李健熙没有在乎别人对自己的评价，喊出了第一个工作口号：“变化从我做起”！为此，他很快推出了一个员工上下班的新制度：朝七晚四。之前，三星的员工都是实行“朝九晚六”的上下班制度，即早9点上班晚6点下班。因为下班的时间恰逢晚饭时间，所以一般的人都直接出去吃饭、喝酒，然后回家睡觉。之所以改成“朝七晚四”制度，李健熙有他充分的理由：下午4点下班之后，员工一般都觉得吃饭太早，所以会停留在公司或者直接回家，这样就有充分的时间充充电，学习更多的东西!对于企业来说，提高员工的素质绝对是需要的!员工们很快就发现“朝七晚四”的好处了。重视团队的学习，这是李健熙进行的第一个成功的改革。

    接下来的日子，李健熙看到了美国市场的销售情况很糟糕，集团自身的业务也比较乱。最主要的是，三星内部的高管和员工基本上都形成了“三星已经做的很好”这样的观念。该怎么样改变三星人员的思想，让他们看到三星和世界一流企业的差距呢?

    1993年2月的一天，李健熙带领了三星各分公司的经理出现在美国洛杉矶的各大商场。在这里，李健熙要求他们看看自己的三星产品摆在货架的什么位置。看完之后，这些经理一个个都恨不得找个地缝钻进去：整个大商场里，索尼、飞利浦的产品比比皆是，可三星却被人摆在最偏僻的角落!看到这样的情景，李健熙又做出了另一个惊人的举动：给每一位经理人1000美元。奖金吗?不是，李健熙让每一个经理人购买最受欢迎的电子产品带回去，和自己的产品进行比较，看看到底自己哪里做的不够好。大家这才意识到，与世界一流产品相比，三星产品确实是相形见绌。  

    美国之行坚定了李健熙甩掉“二流货”帽子的决心。于是在三星，就有了一场天翻地覆的改革。1993年6月，李健熙在德国法兰克福的会议上对三星150名经理人宣布了新经营宣言：品质第一，要把三星产品做成世界一流的水准!一石激起千层浪，因为韩国的各大企业一向追求“数量至上”，所以三星的员工也不例外，他们都觉得追求品质的李健熙简直是在寻找一种自杀方式!很多老员工开始抵制。

    尽管如此，李健熙依然没有改变自己的决心。他马上要求停止生产，改善品质。看到往日隆隆声不断的车间安静下来，很多高管人员坐不住了，纷纷找李健熙和他商量能不能缓慢改善品质。李健熙不为所动，大手一挥，说出了轰动整个韩国的一句话：“除了老婆孩子，一切都要变”！

    为了能够尽管改善品质，善于学习的李健熙诚恳地向日本和美国的技术工作者请教，一旦听说有新的技术或好的技术，马上就学习完传授给三星的技术人员。从1987年到1997年这十年时间中，在李健熙的不断改革下，三星取得了突飞猛进的进步。2002年初，三星以312美元的价值占据了韩国当年总出口总量的20%;同年4月2日，三星电子以这天496亿美元的市值超越了索尼的480亿美元!

    在此之前，全世界都认为在电子业超越日本人很难，超越日本人骄傲的索尼更是痴人说梦!但是，三星做到了，李健熙做到了。他带领的三星所取得的这些战绩在韩国历史上是绝无仅有的。

    给三星一个适合的理想并合理地去追求

    其实三星的奇迹，首先因为战略的成功。战略的精髓在于选择做什么和不做什么。针对三星臃肿复杂的业务体系，李健熙提出要彻底改变“只追求商社数量而不追求质量”的坏习惯，只保留最重要最有盈利前景的核心业务，为此，三星集团将富川半导体工厂卖给了美国仙童(Fairchild)半导体，将重工业的建筑机械卖给沃尔沃，叉车卖给CLARK，所持韩国惠普45﹪的股份全部出售给惠普公司，并把集团内的飞机、机床、发电设备等非主流行业全部剔除。三星把大量资产出售获得的资金投入到研发、设计和营销中，不断积蓄实力、提升产品形象。1993年至1999年，三星广告开支增长了5倍，研发投入增长了3倍。1999年，三星聘请美籍韩裔EricKim主管营销，他大胆出击，把三星的年度营销预算增加了一倍，达到30亿美元。

    其次是品牌的重新定位。三星在五年之内仅就芯片领域就投资了190亿美元。三星于1990年推出第一个能全面运作的16兆比特芯片，1992年，首次跟日本同步推出了最新一代的DRAM存储器。2002年，三星请来了IBM的设计神童汤姆•哈蒂为三星的设计师们授艺。因为三星认定：“创造力将成为商业竞争的关键，我们必须雇佣最顶尖的人才，一个天才的经济价值可能会超过10亿美元”。1998年至2002年，三星共获得了17项美国工业设计协会颁发的工业设计奖，获奖总数与苹果公司持平。2008年，三星获得的美国专利数居全球第二。在记忆芯片领域，三星产品的价格比行业平均水平高17%，因为它60%的产品都是为戴尔、微软、诺基亚等公司定制的，而这背后的支撑来自其强大的技术积累。   

    再次，是速度和执行力制胜。尹钟龙一再强调：在如今的商业竞争中，如果你比别人慢了两个月，你可能就没有机会了。为此，三星大刀阔斧再造组织，压缩组织层级，加快新产品、营销计划的反应速度。1998年，三星裁减了30%的雇员，出售了100多项非核心业务。三星从产品概念到产品上市，1997年时需要14个月，而到2003年已降到只需要5个月。与此同时，三星的主要考核指标从销量和产量转向创新和质量。三星还引入了“生产线叫停计划”：任何员工只要发现一件有缺陷的产品，都可以叫停整个生产线，直到找出并解决问题为止。

    多元化+尖端科技永远是市场“宠儿”

    三星IT是横跨笔记本电脑、显示器、打印机、投影机、数码相框、电子书以及商用大屏、商用笔记本、商用电视等诸多产品，为渠道代理商提供了广阔的发展空间，三星IT的整合发展将成就一大批代理商、经销商从小变大、由弱变强。

    三星方面表示，2010年三星IT将重点打造三星“星世界”计划，以笔记本电脑、显示器、打印机为主，在中国3～6级城市拓展市场，整合三星的产品、资源、管理优势，为终端店面提供一站式服务，实现多产品联合经营，增强终端经销商的竞争力。三星本身就是一个技术非常雄厚的国际跨国集团，在IT消费类产品中是一个知名度非常高的品牌，拥有海量的消费群体。到目前为止，三星“星世界”计划获得各地渠道代理商的积极响应，已建成三星专卖店2000家，展现出惊人的渠道凝聚力。